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【中国牛涂网，NTW360.com新闻资讯】在中国，到底是哪个涂料企业首先使用的渠道扁平化这一策略，现在似乎无处考证。从有限的资料当中，我们可以找到三棵树、嘉宝莉和巴德士这三个名字，它们的“扁平化历史”最早可以追溯到2002年到2004年。

然而直到现在，大约过去了10年，渠道扁平化在中国涂料市场并没有得到长足的发展，有能力开展渠道扁平化的依然是有限的那么几个企业，运用的区域也是有限的，甚至还只是停留在“试点”阶段；而对于一些中小企业，渠道扁平化只是一个可望而不可及的目标

是什么阻碍了渠道扁平化的铺开？尽管多个企业对此展开了有益的尝试，然而扁平化过程中必须面对的一系列问题成为企业必须面对的鸿沟，这其中包括对企业产品和品牌实力的考验，企业与经销商利益的博弈，等等。对于企业而言，渠道扁平化是一盘很大的棋，同时是一条艰辛的路。

初尝扁平化

对于三棵树走上渠道扁平化的道路，根据此前媒体的报道，甚至存在“传奇”的成分。

“至此，一幅战略蓝图已经清晰地浮现在洪杰心中。”在某篇解读三棵树的报道中提到，三棵树从2002年开始“缔造自身的四大不对称优势”，其中就包括渠道下沉。该报道指出，当同行还在坚持“省-市-县-镇”4级分销渠道之时，三棵树已经开始在市区或县级市场直接发展独家代理商。

这一模式也被洪杰阐述为“乡镇包围城市”战略。该战略的提出也考虑到当时的三棵树还处于初创阶段，“没有实力与大品牌在一线市场竞争，必须避其锋芒”，而当时的二三线市场开始显现，三棵树只是敏锐地抓住了机遇。在这种背景下，2002年三棵树首先在福建和浙江市场启动了县级城市的招商工作。

与三棵树几乎同时实行渠道下沉的还有嘉宝莉。根据行业观察人士黄少东在文章中传递的信息，“从2002年开始，嘉宝莉就率先在行业采取了扁平化策略”。嘉宝莉家装漆事业部常务副总经理刘志刚在接受媒体采访时则表示，嘉宝莉提出渠道下沉、发展三四线市场的营销策略是在2004年——不过他也使用了“率先”一词。

嘉宝莉的渠道扁平化尝试为它带来了可观的收益。根据行业人士天马在其文章中透露的数据，扁平化策略的实施“带动了嘉宝莉近三年来总体销量每年以超过30%的大幅度攀升”。而黄少东更是指出，30%的增长幅度在嘉宝莉持续了6年之久。

与前述两者不同，巴德士的扁平化道路“理论快于实际”。据巴德士旗下的南康市大澳涂料有限公司的薛春华部长介绍，巴德士董事长方学平早在2003年就开始重视县乡市场的开发，并形成了“同城加盟”的想法，后来根据实际情况调整到“一县一店”。

至于巴德士何时全面展开渠道扁平化，并没有一个确切的时间点。有报道指出，早在2008年初，巴德士开始正式布局乡镇市场；2010年，为迎合“涂料下乡”的推进，巴德士更是投入亿元从生产、研发、渠道建设、售后服务等方面进一步推进巴德士“下乡”进程。如此大的投入进一步巩固了巴德士渠道下沉的成果。

挑战与鸿沟

“渠道扁平化是个好东西”——对于这一点相信没有涂料企业会否认；但是对于扁平化，并不是所有企业都敢轻易尝试的。大多数涂料企业往往不具备对终端的精细管理和掌控能力，这也是为什么大多数企业选择多级代理商模式的原因。

对于渠道扁平化的好处，中国著名职业培训师王大勇在2006年曾如此论述：一个是能体现出价格的优势，因为层次越多，每个层次都需要成本和截留利润，最终落到消费者手里的产品价格都会高，压缩层次以后就会有价格优势；二是能更贴近市场和消费者，这样消费者究竟需要什么、对产品有怎样的评价和反映，都能够很快地回馈到企业内部，同时，也能更好地感受竞争的变化和需求的变化。

王大勇同时告诫，扁平化后网络中的合作伙伴数量会被压缩，这对企业覆盖市场的能力提出了一种新的挑战：在这么有限的层次下，如何才能面对市场？供给能否顺畅？“所以，‘扁平化’有利有弊，关键要看企业的管理模式。”

以此对照涂料企业的扁平化尝试，价格优势以及贴近市场和消费者是企业希望兼得的，然而挑战也是企业必须面对的。巴德士营销总监李海英对本报记者表示，扁平化意味着“服务面扩大了，服务难度也跟着加大了，工作程序和范围会更广，需要配备的人员和物力将更大。”

种种制约使得涂料企业所谓的扁平化往往也是有限的——要么渠道层次依然存在，渠道下沉得不够彻底；要么扁平的区域有限。目前没有任何一个企业有能力在全国范围内开展扁平化。

以三棵树为例，根据其市场中心总监王同筱在前述报道中的介绍，三棵树的乡镇渠道“全部采取专卖店的形式”，但乡镇专卖店又分为两种情况：“一种是江浙沿海地区的乡镇，规模相当于内地的县城，可以直接与三棵树合作；另一种就是内地比如湖南、湖北、河南等类似的城市和乡镇，由县级经销商直接开发。”由此可以看出，三棵树在其非核心市场区域所使用的“扁平渠道”仍存在“县-镇”两级层次。

除此之外，渠道扁平还需要好的产品及企业强大的管理能力作为保障，因此只有较大型的企业才有能力应对随之而来的分散管理压力，以及迅速膨胀的物流压力。李海英指出，展开渠道扁平化的企业需要具备一些条件，包括在全国拥有比较成熟的网点，生产、销售和服务三者间的联系需很紧密，能及时解决经销商的产品销售时出现的任何问题。“巴德士会根据当地代理商的经营情况和市场开发的情况来进行，不会‘一刀切’”。

因此，有行业人士指出，在渠道扁平这个问题上，民营企业的工作实际上刚刚开始，大量的企业必须提高自身的能力。如今包括嘉宝莉、美涂士、巴德士等不少企业在多地设置分厂或分公司，或许也有出于扁平化过程中对加强区域市场管理以及缩减物流成本的考量。比如巴德士就在其扁平化试点省份之一的江西设立南康市大澳涂料有限公司，由其负责江西省的扁平化工作。“南康大澳涂料厂的做法是：通过先把县城做起来，然后辐射至周边的城市。”薛春华如是介绍。

当然，横亘在企业与扁平化渠道之间的鸿沟还不止这些，不同的企业有不同的情况，其扁平化过程中遇到的问题也不尽相同。比如一些原本以传统多层次渠道的企业，若想向扁平化转变则必然触及省市级代理商的利益而面对平衡厂商利益的问题，这是一个巨大的挑战。正因为如此，使渠道扁平化策略至今未能在涂料行业得到充分的展开。

终极扁平化幻觉

对于涂料企业而言，渠道扁平化的好处和挑战并存，但是依然阻止不了企业谋求扁平化的决心与尝试。那么到底渠道扁平将带给企业怎样的市场空间？

刘志刚算了一笔账：以湖南永兴县为例，2011年当地涂料销售额达到643万元，且每年还在以超过20%的速度增长。“但直到现在，我们依旧不能为三四线城市的容量估计一个数字，因为这个市场的潜力绝对比想象中的要大。”刘志刚说：“三四线县镇市场，既助力嘉宝莉实现了销售业绩的节节攀升，也为企业持续稳健发展奠定了基础。”

涂料行业观察与营销专家龚文在其《中国涂料行业2011年的给力预测》一文中提供了另外一种算法。假如渠道下沉到乡镇一级市场，假设你的品牌在全国四万个乡镇中，就算只占到60%，就有2.4万个终端，每个终端每年销量只要10万元，就有24亿元的市场容量。“多么激动人心的数字。”

如此巨大的市场“蛋糕”必然引来关注的目光，从而成为企业渠道扁平的源动力——攫取尽可能多的市场空间，创造尽可能多的利润。

“可惜仅仅只是假设。”龚文在提供“激动人心”的数字的同时也给涂料企业泼了一头冷水。他在文章中指出，虽然涂料企业宣言要把终端下移到乡镇，但这种模式在目前的一二级品牌只占到10%左右，三四级品牌可能连5%都不到。“投资巨大、配送问题、市场容量问题等都是涂料企业无法解决的。”

对于物流配送问题，有行业人士也指出，就算企业把扁平化的渠道建立起来之后，物流成本可能会超出企业的预料：“试想下，厂家在广东，远在黑龙江的一个县是你的代理商，可能一个月订货只订3000元、5000元的量，那么物流问题怎么办？”

由此看来，目前国内多家开展渠道扁平化的涂料企业仍然停留在试点阶段或者某个水平线上裹足不前，并非不无道理。在终极扁平化尚不可期、企业实力还相对有限的情况下，国内涂料企业对于渠道扁平化的开展貌似已经触及或者接近触及“天花板”。

尽管困难和挑战重重，甚至有企业出现了裹足不前的现象，但是渠道扁平化依然不容抛弃。龚文认为，当一二线城市的销量空间已经难以大幅度提升的背景下，渠道扁平化是一、二线品牌提高整体销量的迫切要求。“特别是一些设了分厂的公司，就更需要渠道扁平化。”

因此，在涂料行业走过10年左右的渠道扁平化，现在的停滞更像是企业的调整和蓄势的一个过程。当越来越多的涂料企业提升了实力、完善了管理以及完成全国性生产销售的布局之后，渠道扁平化或将迎来它在涂料行业的又一轮爆发。

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